Успешното управление на проекти

Да преследвате една обща цел в екип, да разрешите определен проблем или да изпълните възложена ви задача – всичко това изисква добър проектен мениджмънт. Във все повече фирми проектната работа придобива все по-голямо значение. Много работодатели признават предимствата на проектната дейност и ги използват за постигане на по-добри резултати. Въпреки това все още има случаи, в които липсват правилни предпоставки, адекватна реализация или дори самият добър проектен мениджмънт. В края на статията Ви представяме факторите, които спомагат, съотв. възпрепятстват успешното реализиране на един проект.

Проектен мениджмънт – дефиниция на понятието

В много предприятия проектният мениджмънт представлява неделима част от организацията на трудовата дейност. Поради съкращаване жизнения цикъл на продуктите, все по-голямата комплексност на задачите и нарастващата глобалност по отношение на конкуренцията дейността се разпределя в проекти, които изискват съответното управление.

Съгласно икономическия лексикон на Габлер проектният мениджмънт представлява управленска задача, която се подразделя в други 4 подзадачи:

  • Дефиниране на проекта (определяне на целите, изходящ анализ, грубо планиране, организация на проекта, първа работна среща)
  • Изпълнение на проекта (детайлно планиране, разпределяне на задачите, формиране на проектен екип, управление изпълнението на проекта)
  • Контролиране на проекта (оценка на прогреса, документация, контрол на качеството)
  • Приключване на проекта (окончателно приемане, освобождаване на участниците в проекта, представяне на доклади за извършената дейност)

DIN 69901-5:2009 дефинира проекта и като намерение, което „по същество се отличава с еднократност на условията в тяхната цялост“.

Съгласно тази дефиниция цел на управлението на проекти е „правилното планиране и управление на проектите, ограничаване на рисковете, използване на шансовете и постигане целите на проекта при реализиране на планираното качество, спазване на поставените срокове и предварително зададения бюджет“. Като инвеститори в тази връзка се посочват онези заинтересовани страни, които имат интерес от успешното реализиране на проекта, например прекият ръководител, управителят/управителите, но и колеги, различни фирмени отдели, доставчици, клиенти. Спрямо тях проектният мениджър заедно с проектния екип носи отговорност и на тях докладва по отношение изпълнението на проекта.

Проектен мениджмънт – предимства на проектната дейност

Работата по отделни проекти заема все по-голяма част от цялостната дейност на служителите. Междувременно голяма част от предприятията вече генерира повече от половината си оборот от проектни дейности. Причините за нарастващото предпочитание на проектните дейности пред нормалното протичане на работния процес са следните:

Разнообразие

Наред с нормалните ежедневни дейности проектите дават възможност за натрупване на нов опит. Проектните дейности стимулират в голяма степен екипната работа, тъй като сама по себе си тя представлява предизвикателство, а именно дава възможност за постигане на една обща цел в екип с нови колеги.

Мотивация

Голяма част от служителите, обзети от рутината на ежедневието, губят от поглед дългосрочната цел и работят просто по задължение. Обратно на това ориентираната към постигане на определена цел проектна дейност дава възможност за констатиране прогреса на проекта и проследяване на това какъв е личният принос на всеки един за успеха на проекта.

Организация

Необходимото за един проект планиране структурира и същевременно внася ред в методиката на работа на проектния екип. Това умение често след това се внедрява и в други аспекти от работата, с което се повишава общата производителност.

Whisky-синдромът – причина за неуспеха на голяма част от проектите

65.841.989Преди време Gardner Group споделят, че 40 процента от всички IT-проекти се провалят. Проучване на Standish Group пък показва следния резултат: само 16 процента от всички софтуерни проекти приключват успешно от гледна точка на предварително планираните време, бюджет и функционалност, а около 31 процента се провалят изцяло. И сравнително често това се дължи на т.нар. Whisky-синдром. Всъщност правилното изписване е Whiscy-синдром, тъй като става въпрос за акроним. И в случая не се има предвид някой зависим от алкохола мениджър. Акронимът е съкращение от първите букви на думите, съставляващи изречението „WHy Isnt Sam Coding Yet?“. Или казано по друг начин „Защо все още се занимаваме с дефиниции, след като Сам отдавна трябваше да е започнал да програмира?“. Въпросът описва феномена, при който проектните екипи устремено се впускат в изпълнение на проекта без предварително да са дефинирали ясно целите.

Един проект може да бъде обречен на провал още при самото му иницииране. Или както се казва „Никой не планира да се откаже, но повечето се отказват още при планирането“. Правилото на 72-та часа гласи:

Този, който има някакви намерения, трябва да направи първата крачка в следващите 72 часа, в противен случай шансът някога да се заеме с проекта, спада на 1 процент.

Немалка част от проектите се провалят и поради факта, че проектният екип (и/или проектният мениджър) не е наясно с тяхната важност и тежест. Така те непрекъснато биват отлагани, докато потънат в забвение или един ден дори бъдат напълно отречени под претекст „Защо въобще искахме да направим това?“.

Съответно за успешното управление на проекти от основно значение са две неща:

  • добре обмислената цел
  • и нейното реализиране.

Опитът обаче показва следното: повечето проекти се провалят заради неясно дефинирани цели и проява на нетърпение. Отговорните за проекта длъжностни лица искат да видят резултати твърде рано и изискват бързо изпълнение. И ако нещата не се случат по план, тогава, разбира се, се казва, че изпълнението не струва.

А всичко, което липсва, е чисто и просто дефинирана цел: Искаме да въведем стратегия за присъствие в социалните медии. Реално погледнато, колкото и похвално да е това изказване, то е просто едно желание. Целта винаги е конкретна. Тя казва …

  • какво трябва да се направи,
  • в какъв срок,
  • как трябва да бъде изпълнено,
  • с чия помощ,
  • с какъв бюджет
  • и защо.

Нека прескочим набързо в царството на нормативните изисквания. Според DIN 69901 един проект е намерение, което се характеризира с неповторимост/еднократност на условията (като например дефиниране на целта; времеви, финансови, личностни и други ограничения; разграничаване от други намерения; специфична за проекта организация). Тази дефиниция съдържа всичко, с което се характеризира една цел, а с това и един проект. Въпреки това много стартирани проекти често изглеждат по съвсем различен начин.

Защо?

Защото често разбираният погрешно перфекционизъм води до това, че проектните екипи и проектните ръководители се впускат в детайлите и губят от поглед същинската цел.

Непрекъснато се внасят подобрения, трансформации, нещата се доизпипват, дефинират, дискутират, обмислят, оптимизират, но сравнението с целта (а вероятно и с крайните срокове) се забравя. Сам отдавна трябваше да е започнал да програмира?!

Как да си помогнем?

Първо всички участници в проекта трябва да познават съвсем ясно целта и непрекъснато да се връщат към нея в процеса на работа, за да могат да съобразяват постигнатите резултати с нея. Това, което също помага, е дефиниране на т.нар. критични точки при изпълнение на отделните етапи и отпразнуване на тяхното постигане. По две причини:

  • отпразнуването на малките победи мотивира екипа за по-големи такива;
  • малките победи помагат за визуализиране на крайната обща цел и дават яснота за това по какъв начин да стане постепенното приближаване към нея.

Какво е допустимо и какво не в проектния мениджмънт

sr_tinar_0 Въпреки многобройните предимства и независимо от това, че много мениджъри възприемат проектната дейност като важен инструмент, а често и като адекватен начин за разпределяне на отговорности между техните подчинени, непрекъснато изникват грешки, които сме могли да избегнем и в крайна сметка застрашават успеха на проекта.

А ето и ситуациите, които  не трябва да допускаме при управлението на проекти.

  • Избор на неподходящ проектен мениджър

 Критериите, според които се назначава един проектен мениджър или според които му се възлага вече съществуващ проект, трябва да са съобразени с вида на предстоящия проект и със задачите, които следва да бъдат реализирани. Един неопитен проектен ръководител или липсата на експертни знания в дадената област могат да обрекат проекта на провал още в самото му начало.

  • Занемаряване на комуникацията

 Когато над една задача работи екип от повече хора, комуникацията е най-важният фактор за успешното реализиране на проекта. И тук редовните срещи, било то персонални или виртуални, са неизбежни. Само така се гарантира безпрепятствено протичане на отделните фази на проекта, тъй като участниците в проекта осъзнават своите отговорности и свързаните с тях очаквания.

  • Липса на подкрепа от страна на екипа

 Разбира се, един проект може да бъде реализиран само тогава, когато за успеха му допринасят всички участващи в него. За тази цел обаче е необходимо служителите да бъдат въвлечени в процеса на взимане на решения. Задача на проектния мениджър е да покаже на своите служители какъв е техният личен принос и как той се вписва в цялостната картина на проекта. Само така служителите могат да добият представа защо им се възлагат определени задачи и имат по-голяма мотивация да ги изпълнят и да се идентифицират с екипа.

  • Подценяване на фактора „време“

 Да организираш един проект означава освен всичко друго да планираш разпределението на задачите във времето, както и ориентировъчната продължителност на тяхното изпълнение. Това е особено важно в случаите, когато един проект има точен срок за приключване. Разбира се, да се прецени още в началото на проекта времето, което ще бъде необходимо за реализиране на всеки отделен етап от него, е трудна задача, но неговото подценяване може да има тежки последствия в случаите, когато се наложи да се обяснява на клиента или на ръководството защо проектът закъснява с няколко седмици. В тази връзка комуникацията между отделните членове на екипа може да помогне в голяма степен за намиране отговор на въпроса колко време е необходимо за реализиране на всяка задача.

  • Едновременно стартиране на няколко проекта

 За съжаление уравнението Повече проекти = По-голям успех не дава желания резултат в практиката. Защото когато се работи на няколко обекта едновременно, това се отразява негативно върху резултатите от отделните проекти. Т.е. действително се реализират повече на брой проекти, но за сметка на качеството. Следователно при планирането трябва да се съобрази колко на брой проекти могат да бъдат управлявани едновременно без да се преувеличава ролята на мултитаскинга.

  • Игнориране на фактора „доверие“

 Контролът е част от управлението на проекти, но по-важен е начинът, по който той се осъществява. Ако служителите биват контролирани на всяка крачка, тяхното желание за постигане на резултати много бързо отслабва. Мотивацията страда неимоверно, когато се появи усещането за недооцененост на личния принос. От друга страна посредством непрекъсната обратна връзка и подходяща работна атмосфера, например чрез осигуряване на възможност за споделяне на лични предложения и тяхната реализация, се изгражда доверие и се повишава мотивацията и ефективността на екипа.

От друга страна задължителни за успешното осъществяване на един проект са следните фактори:

  • Ясно дефиниране на целите

 Дефинирането на целта трябва винаги да бъде първата стъпка от реализирането на един проект. Особено подходящ за това е т.нар. SMART-метод, според който целите трябва да бъдат специфични, измерими, да бъдат приети от всички, които ще работят по постигането им, реалистични и да имат краен срок за изпълнение (Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related). Формулираните по този начин цели помагат при избора на подходящи решения, при разпределението на общите цели в по-малки подцели, които съответно да дадат основа за планиране на отделните задачи, както и при заключителния контрол в края на проекта.

  • Идентифициране на рисковете и конфликтите

 Съвместната работа винаги автоматично предполага потенциал за развитие на конфликти. Личностни различия, конкурентни задачи или просто недоразумения могат да доведат до проблеми по пътя към преследване на общата цел. При своевременно разпознаване на тези кризисни огнища на тях може да се противодейства и проектът да бъде продължен. Също толкова важна роля в случая играе и управлението на риска.

  • Ангажиране на висшето ръководство

 Подкрепата от страна на висшето ръководство и на преките ръководители е от решаващо значение за успеха на един проект. За да си я осигурим, е необходимо още в началото да обръщаме внимание на комуникацията. Защото взимането на важни решения е невъзможно без наличието на цялата съществена информация. Подкрепата от страна на висшите мениджъри гарантира осигуряване на необходимите за проекта ресурси – не само финансови, но и човешки.

И в заключение с едно голямо намигване, но и с доза истина Ви представяме

teamworktherailwaylinecartoon-130903020023-phpapp01-thumbnail-4

6-те типични етапа на един проект

  • Въодушевление
  • Неочаквано объркване
  • Отрезвяване
  • Търсене на виновниците
  • Наказване на невинните
  • Награждаване на неучаствалите

Галина Викторова

Източник: Karrierebibel

Изображения: Medium, Kurier, Euractiv, Slideshare

Share This